Le redressement d’une entreprise est une sorte d’opération "coup de poing" qui vise à mettre en place rapidement des actions fortes pour assainir une ou des activités de l’entreprise afin de lui permettre de retrouver des performances et une croissance rentable.

C’est une démarche indispensable pour éviter le pire : la faillite ou la cessation d'activité. Mais la situation parfois très critique dans laquelle se trouve l’entreprise et la culture peu propice au changement (même quand cela est vital) entraine souvent une difficulté pour le chef d’entreprise de se décider à entrer dans l’action.

C’est en effet souvent pour lui une remise en question complète de son organisation, de son système de management qui lui faudra certainement modifié s’il veut redresser son entreprise ou une activité défaillante.

Analyser la situation rapidement et agir urgemment

On est en situation de crise, la priorité est donc d’agir sans délai. Faisons d’abord le point sur la situation financière de l’entreprise et en particulier sur sa trésorerie. Il faudra ensuite déclencher des « actions visibles » afin de redynamiser les équipes, souvent très affectées dans une pareille situation : mise en place d’un plan de réduction des charges, action forte de recouvrement créances, opération de prospection majeure, mise en place d'indicateurs, … 

Ensuite, il faudra définir rapidement les grandes lignes d'une stratégie pour que l'ensemble de l'entreprise se mette en action de façon cohérente. Je propose souvent un audit extrêmement rapide (3-5 jours), audit qui permettra d’affiner par la suite la stratégie, puis la préparation et la mise en œuvre d’un plan d’actions.  

Déterminer les enjeux et fixer les priorités  

Le redressement d’une entreprise est une opération souvent complexe qui exige de se concentrer sur les enjeux les plus prioritaires. Quand la situation se sera stabilisée et que les premiers résultats seront enregistrés, il sera de nouveau possible d'élargir le champ d'action. 

Je préconise de se concentrer sur un nombre très limité d'indicateurs de gestion : suivi du CA, analyse des entrées de commandes, point sur le portefeuille clients, sur le recouvrement de créances (l’argent n’a évidemment pas à être à l’extérieur de l’entreprise !).

C’est durant cette phase que le dirigeant devra se concentrer quasi exclusivement sur des indicateurs financiers, ensuite, il devra préparer des actions commerciales fortes qui seront là aussi suivies et mesurées par des indicateurs de performance.  

Adapter un management directif  

Le redressement est une situation de crise qui exige souvent un style de management directif, pour ne pas dire autoritaire. Il faut agir vite, les décisions doivent être prises rapidement, soit seul, soit avec un conseil extérieur, soit en comité restreint. Faire preuve d'autorité est indispensable pour que ces décisions soient mises en œuvre rapidement. C’est donc une période où le chef d’entreprise sera certainement peu apprécié, jugé distant ou intransigeant. Ce n'est qu'une fois la crise surmontée qu'il sera possible de revenir à un mode de management plus participatif et plus souple, c’est ce que j’appelle le leadership situationnel (voir chronique sur ce sujet)  

Renforcer la cohésion du groupe et l’esprit d’équipe  

Face à des parties aux intérêts parfois contradictoires, difficile de satisfaire tout le monde et de répondre aux attentes particulières de chacun. Il est bien plus important d’expliquer à tous quelles sont les nouvelles priorités, de s'efforcer d'amener les parties à sacrifier leurs exigences particulières au profit de l'intérêt collectif… pour pouvoir ensuite s'occuper de leurs intérêts particuliers.

Tout le monde est dans le même bateau, pour le capitaine, c’est souvent une période où il a le plus besoin de ses équipes. Plus que jamais, c’est la cohésion du groupe et l’esprit d’équipe qui vont permettre de redresser la situation. 

A travers mes rencontres avec les dirigeants d’entreprises, je constate une orientation de plus en plus forte vers la réflexion, la prise de recul pour pouvoir analyser les éléments qui amènent à des situations difficiles dans les entreprises : pourquoi une telle baisse de CA depuis 3 ans, pourquoi une telle démotivation au sein des équipes, pourquoi les charges de fonctionnement progressent-elles si vite, pourquoi les concurrents prennent ils autant d’avance sur nous, pourquoi nos clients sont-ils de moins en moins fidèles ? …

Le temps de la réflexion est évidemment essentiel, il permet une prise de conscience avant de préparer la prise de décision. Tout va très vite certes, les marchés se tendent, les clients n’attendent pas, les fournisseurs font pression, les concurrents s’agitent,… pour vous aussi, il est temps d’agir !

Réfléchir et analyser ne suffisent pas, c’est la mise en œuvre des plans d’actions qui reste essentielle, fixer le cadre (que veut on faire et pourquoi), définir et communiquer les règles de fonctionnement (qui va faire quoi et comment), mettre en œuvre les plans d’actions (enclencher le mouvement avec des moyens ad hoc), mesurer les résultats car sans mesure, l’action ne vaut pas.

Pour illustrer ce thème, l’un de mes clients me disait récemment qu’il lui était difficile d’expliquer la situation préoccupante que connaissait l’une des ses filiales : un très bon produit de haute qualité, un très bon réseau de distribution, de bons outils commerciaux, une équipe bien formée, bref tout ce qu’il faut pour que les résultats soient là. Hors, il constate une baisse récurrente de 10 % de son CA chaque année depuis 3 ans.

Après avoir réalisé un audit interne d’organisation dans cette filiale, je constatais très vite que ses proches collaborateurs et responsables n’avaient pas suffisamment pris en considération les actions du principal concurrent qui avait complètement copié le concept de mon client, en y ajoutant quelques petites touches d’innovation et surtout en mettant en place une dynamique commerciale construite autour d’une équipe motivée, très bien formée et extrêmement réactive avec une qualité de prestations irréprochable.

J’analysais donc les performances de ce concurrent dont la part de marché était proportionnelle en développement à la baisse de celle de mon client, étonnant non ?

En fait, la clientèle de mon client avait « glissé » vers ce concurrent car ce dernier répondait davantage à ses attentes en terme de réactivité et d’efficacité, notamment en matière de respect des délais de livraison. Personne n’avait pris le temps d’analyser ses méthodes et petit à petit, ce concurrent grignotait les parts du gâteau.

Nous avons alors « recadrer » les plans, mis en œuvre une nouvelle dynamique commerciale, accompagné les responsables de cette entité dans leurs actions opérationnelles terrain en mettant en place des indicateurs de performance, mis en place un « observatoire de la concurrence », ce qui a permis de renforcer les performances et retrouver plus d’efficacité et plus d’enthousiasme au sein de ses équipes car chacun avait ainsi pris conscience de l’enjeu.

A ce jour, les résultats progressent, et même si les difficultés demeurent, le fait d’avoir engagé cette démarche a permis de créer en interne une belle dynamique au sein des équipes, car l’un des éléments moteurs qu’avait aussi oublié mon client, c’est la reconnaissance de ses meilleurs collaborateurs en les impliquant davantage dans l’action, car sans eux, rien n’est possible !

De la croissance ! de la rentabilité ! des résultats ! .... ce sont souvent les sujets majeurs que vous avez en tête tous les jours pour assurer le développement et la pérennité de votre entreprise. J'ai pourtant toujours pensé que l'évolution d'une entreprise, ses performances et surtout la qualité de ses produits et services reposaient avant tout sur la qualité des hommes et des femmes qui la composaient.

Etes-vous certain d'avoir les bonnes personnes aux bonnes places, sont-elles assez formées pour atteindre les objectifs que vous leur avez fixés, disposent-elles des moyens nécessaires, vos équipes ont-elles compris l'importance et le sens que revêtent leurs tâches et missions ? Partagent-elles les valeurs qui caractérisent votre entreprise?

A travers mes rencontres avec mes clients dirigeants d'entreprises, je perçois souvent cette volonté d'avancer, de progresser, d'aller de l'avant, mais sans les hommes, rien ne peut se faire. C'est un peu simpliste comme propos, mais je pense qu'il est primordial de pouvoir écouter ponctuellement vos équipes, connaître leurs avis et suggestions sur les projets en cours et, en fonction de leurs compétences, les impliquer. L'échange avec vos collaborateurs est certes important, mais c'est avant tout l'action qui demeure essentielle ... et bien évidemment les résultats de ces actions !

Les circonstances et le contexte économique ne permettent pas toujours de "prendre le temps pour se poser et réfléchir". La situation financière de certaines entreprises amènent parfois la mise en place d'actions claires, concrètes et pragmatiques car évidemment, pour une entreprise qui ne va pas bien, transformer rapidement les choses pour chercher une meilleure efficacité, c'est crucial !

Que de talents cachés autour de vous, de personnalités qui ne demandent qu'à se révéler, qui souhaiteraient s'impliquer d'avantage dans la vie de l'entreprise. N'est-ce pas pour cela que vous les avez recruté ? Mon rôle de conseil m'amène souvent à les déceler au travers de rencontres franches, ouvertes et conviviales au cours desquelles je découvre souvent des gens de talent.

Même si tous les jours, les difficultés demeurent, voire s'accroissent car clairement la situation de la plupart des entreprises n'est pas fameuse en ces périodes de fortes turbulences, vous devez vous attacher à sauvegarder les éléments précieux de votre organisation et maintenir la passion intacte de vos équipes ... car la passion a toujours raison !

Pas facile d'avoir tous les jours des gens autour de soi enthousiastes, complètement impliqués dans leurs missions et surtout d'humeur constante. Et pourtant, une entreprise qui gagne et qui progresse, c'est avant tout une équipe qui partage les mêmes valeurs et qui applique une stratégie porteuse de sens. C'est donc à l'encadrement qu'il appartient de veiller aux velléités des uns et des autres, au climat qui règne au sein des équipes. Mais, comment reconnaître un bon collaborateur ? C'est justement celui qui fait plus que ce pourquoi il est rémunéré. Vous en avez sûrement autour de vous : le technicien qui va s'acharner à trouver une solution pour réparer un matériel en panne chez un client, un commercial qui va prendre le temps nécessaire pour répondre à un appel d'offres jusqu'à tard le soir, une secrétaire qui va discrètement superviser tous les détails pour parfaire l'organisation d'un séminaire,... C'est donc à vous "les encadrants" de veiller à relever tous ces petits détails qui pourtant font toute la différence.

Mais il est vrai qu'en matière de motivation, les choses ne sont pas toujours aussi simples. Quel est d'ailleurs votre propre niveau de motivation actuellement ? N'oubiez pas qu'un manager démotivé est souvent un manager démotivant ! Et paradoxalement, un manager motivé n'est pas pour autant un manager motivant, à moins de savoir agir sur les principaux leviers : écouter, communiquer, faire confiance, responsabiliser, orchestrer et soigner l'ambiance !

En valorisant celles et ceux qui apportent leur talent et en les récompensant d'une manière ou d'une autre (prime, cadeau, remerciement personnalisé,...) vous faîtes progresser vos collaborateurs...et vous progressez avec eux !

A contrario, certains dirigeants pensent que la motivation est un puits sans fond : "il faut multiplier les promesses de bonus, les promotions, changer les voitures de fonction des commerciaux, les bureaux avec vue et plantes vertes, donner des encouragements, valoriser les gens, jouer de son intelligence émotionnelle ... et oui, tout cela est nécessaire et vital pour le développement de votre entreprise. Si vous le pouvez, impliquez d'ailleurs vos meilleurs collaborateurs dans des tâches et des missions qui vont les mettre en avant, par exemple dans des projets de développement. Vous verrez combien ils vont apprécier la confiance et la reconnaissance que vous leur témoignez !

La motivation des uns et des autres est une réflexion personnelle mais c'est aussi et surtout une affaire collective. Si elle n'est pas là, beaucoup de vos meilleurs talents iront voir "si l'herbe est plus verte chez votre voisin que chez vous"...

Diriger une entreprise aujourd'hui n'est pas simple. Quelle que soit sa taille, son secteur d'activités ou son organisation, les objectifs sont souvent les mêmes : croissance, développement, motivation, projets, innovation, ... Dans le cadre de mes missions en entreprises, je rencontre beaucoup de dirigeants qui font face tous les jours à ces préoccupations. La plupart de mes clients sont ce que j'appelle des "leaders de niveau 5" ...mais qu'est-ce que c'est un patron de niveau 5 ?

C'est d'abord quelqu'un qui fait preuve d'humilité sur le plan personnel et de volonté sur le plan professionnel. Il est ambitieux, plus pour son entreprise que pour lui même. Il a su s'entourer de gens talentueux car il a trouvé les bons collaborateurs et les a placé là où leur utilité est la plus forte. Il est toujours en quête de nouveaux talents pour renforcer son équipe mais aussi pour faire face aux départs éventuels de certains, il fait preuve ainsi d'anticipation.

Pour motiver ses collaborateurs, il s'attache d'abord à ne pas les démotiver en leur accordant responsabilisation, autonomie et délégation. Il a su mettre en place aussi un système de partage équitable des résultats de l'entreprise. Le patron de niveau 5 est quelqu'un de modeste, parfois discret mais qui sait produire des résultats durables, il a d'ailleurs un sens aïgu des résultats. Il sait "regarder par la fenêtre" pour attribuer la réussite à ses collaborateurs et  "se regarder dans le miroir" en cas de difficultés. C'est un visionnaire qui sait où il veut aller, il est constamment à l'écoute du marché, de ses collaborateurs, de son environnement et il sait créer l'adhésion autour de ses projets qu'il a su présenter et expliquer simplement.

C'est quelqu'un de rigoureux qui a une foi inébranlable en ses capacités et en celles des autres dès lors que la démonstration a pu être faite. Il sait reconnaître les erreurs, les tolère à condition qu'elles ne se renouvellent pas. Le leader de niveau 5 sait affronter la réalité, dirige avec des questions, pas des réponses, s'intéresse aux idées des autres en faisant preuve d'une grande capacité d'écoute.

Il applique rigueur et discipline au quotidien, contrôle les opérations, procède à des recadrages lorsque cela est nécessaire et demande systématiquement une mesure des résultats et des explications sur les écarts constatés. Il est rigoureux mais pas impitoyable même s'il met l'accent sur la discipline et le respect dans les actions des uns et des autres. Il ne se vante jamais, montre une résolution sans faille à faire ce qui doit être fait pour produire les meilleurs résultats à long terme, quelles que soient les difficultés. Il agit avec détermination, calme et tranquillité, ne possède pas un égo envahissant.

Le leader de niveau 5 prépare et réfléchit à sa succession (il n'est jamais trop tôt pour le faire) afin que la génération suivante soit encore meilleure et que la pérennité de l'entreprise soit acquise. Il croit beaucoup à la chance. C'est d'ailleurs une véritable chance que d'avoir un patron de niveau 5 à la tête d'une entreprise !