La crise que nous traversons actuellement, et qui risque de se prolonger l’an prochain, ne favorise pas un climat sain dans les entreprises, ni une atmosphère sereine au sein des équipes.

En effet, et on le voit bien tous les jours, la tension liée au stress, la rapidité et la flexibilité exigée à tous les niveaux, les engagements à tenir coûte que coûte, l’incertitude du lendemain, tout cela est propice au repli sur soi, à la méfiance vis-à-vis des autres et, pire que tout, à une perte de confiance en soi.

Je rencontre tous les jours des patrons d’entreprises confrontés à de nombreux dilemmes. Jamais la prise de décision n’a été aussi complexe, tant les enjeux et les conséquences sont importantes.

Heureusement, beaucoup d’entre eux ont pris conscience que rien ne servait de se lamenter et de prendre toujours pour prétexte la crise pour expliquer la situation parfois catastrophique de leur entreprise.

Même s’il ne faut par nier l’importance de celle-ci, il faut continuer d’avancer et pour y parvenir, il faut agir, faire des choix, prendre des risques, en un mot, il faut continuer d’entreprendre.

Et le propre d’un entrepreneur, c’est bien d’entreprendre, non ?

Alors, comment faire ? D’abord, et c’est la moindre des choses, il faut être clair dans ce que l’on veut faire et définir ensuite les ressources internes et externes dont on a besoin pour atteindre ses objectifs.

Il faut ensuite s’assurer que « sa garde rapprochée » partage les mêmes vues et défend les mêmes objectifs. Comment en effet aller dans un sens si d’autres poussent dans un autre ?

Il faut aussi développer de nouvelles idées, préparer de nouveaux projets, faire preuve de créativité et d’imagination, se démarquer, bref mettre en place un plan d’actions clair pour pouvoir créer de la richesse.

Tout cela, et bien d’autres choses encore, s’appuie sur la capacité des hommes à créer, à s’adapter et à faire face, et nous en avons tous la possibilité.

Mais c’est au niveau du dirigeant d’entreprise que doivent se déclencher les choses, c’est à lui de faire des choix pour faire avancer son entreprise.

N’oubliez pas la citation de Beaumarchais, la difficulté de réussir …

Je rencontre souvent des dirigeants d’entreprise qui me font part de la difficulté de plus en plus grande qu’ils ont à y voir clair dans la situation actuelle et à pouvoir trouver des solutions pragmatiques pour faire face aux problèmes que leur entreprise traverse.

L’un d’entre eux, DG d’une PME importante qui connaît actuellement des difficultés financières, me disait récemment « je ne sais plus quoi faire, je suis confronté à de telles problématiques que je ne sais plus comment agir, le Chiffre d’Affaires baisse fortement, nos marges s’effritent et la motivation de mes équipes a complètement disparu … ».

Ce dirigeant résume bien la situation périlleuse qui amène actuellement beaucoup d’entreprises à devoir « réduire la voilure », notamment en réorganisant tout ou partie de leurs modes de fonctionnement.

Je pense pour ma part qu’il existe toujours des solutions pour sortir de l’ornière, à condition de respecter un certain nombre de principes simples, comme par exemple :

-          Fixer les priorités

-          Travailler étroitement avec les membres de sa « garde rapprochée »

-          Renforcer la cohésion du groupe et l’esprit d’équipe

-          Rester concentrer sur son cœur de métier

-          Aller sur le terrain

-          Analyser l’évolution des besoins de ses clients

-          Observer ce que font les concurrents

-          Dynamiser l’image de l’entreprise

-          Soigner sa communication en interne et à l’extérieur de l’entreprise

-          …

Evidemment, il y a encore beaucoup d’actions à entreprendre pour traverser les « zones de turbulence », mais si le chef d’entreprise prend un peu le temps de travailler sur ces thèmes là, il devrait pouvoir commencer à y voir plus clair.

Je n’oublie pas non plus que c’est de la responsabilité de tout patron d’entreprise de décider et de faire appliquer les décisions qu’il prend seul ou avec les membres de son comité de direction. C’est donc de sa responsabilité si son entreprise connaît des difficultés. C’est donc à lui de trouver des solutions pragmatiques et pérennes.

Le dirigeant est en effet responsable de tout ce qui lui arrive, à commencer par la perte de motivation de ses collaborateurs ; c’est souvent le premier signe alarmant pour une remise en question urgente.  Comment peut-on en effet faire avancer une entreprise si celles et ceux qui y travaillent au quotidien s’y rendent à reculons ? Il est grand temps d’agir …

Dans le cadre de mes fonctions, je suis amené à mettre en œuvre des actions de coaching pour les équipes de direction. J’apprécie tout particulièrement ce type de mission car on se situe au niveau hiérarchique et stratégique le plus important de l’entreprise, là d’où partent toutes les décisions.

Que faire lorsque des difficultés, des tensions, des non-dits, des incompréhensions et tout ce qui vient polluer l’entreprise se situent au niveau du Comité de Direction ?

C’est souvent après que l’entreprise ait connu un développement important, souvent à la suite d’une croissance externe, que l’on rencontre ce type de situation : absence de clarté dans la stratégie, incompréhension des enjeux, cloisonnement des services, …  Cela arrive aussi après une fusion d’entreprise ou après une transmission mal préparée.

C’est lorsque les divergences à la tête d'une entreprise s'accentuent qu’il faut agir rapidement. En effet, plus on descend les échelons, plus on va constater que les rumeurs s'installent, l'information ne circule pas, certains commencent à se tirer dans les pattes, c'est souvent la guerre des chefs et celle des clans.

Alors, comment se déroule une action de coaching de direction ?

D’une durée moyenne de un à six mois, le coaching s’effectue en trois étapes :

1/ Je rencontre le dirigeant pour fixer les enjeux et déterminer les objectifs de manière claire, précise et écrite (rédaction d’une lettre de mission)

2/ Je mène des entretiens individuels d’une durée de 1H30 à 2H avec chaque membre de l’équipe de direction et parfois avec certains salariés du middle-management. Je cherche alors à déterminer les points de convergence et les points de divergence, je note les tendances et recueille toutes les attentes et les suggestions pour améliorer le fonctionnement de l’entreprise

3/ Je rédige un compte-rendu qui présente les résultats des entrevues ainsi que mes ressentis quant à la cohésion du groupe de direction. Je précise aussi mes recommandations pour un plan d’actions opérationnel.

Quel est l’impact d’une telle démarche ?  

- cela apaise les tensions et règle les conflits

- cela lève les non-dits

- cela développe la solidarité et la cohésion entre les membres de l'équipe

- cela encourage les initiatives et développe l'enthousiasme

- cela permet de prendre un nouvel élan et de stimuler l'énergie.

Et, en ces temps de crise, ce n’est pas un luxe que de chercher à redonner un nouveau souffle à toutes celles et tous ceux qui dirigent des entreprises. Sans la cohésion du groupe de direction, rien ne fonctionne dans l’entreprise correctement.

Dans le monde des affaires, on fait souvent de belles rencontres avec des personnalités fortes et pleine de talent qui dirigent des entreprises, de toutes tailles, dans tous les secteurs d'activité.

Ces patrons de PME savent souvent s'entourer et apprécient  le conseil d'experts qui constituent pour eux des ressources sûres.

Pour tout chef d'entreprise, l'un des objectifs majeurs est en effet de faire face au quotidien à tous les obstacles qui surviennent, tant sur le plan du développement et de l'organisation de leur entreprise, que sur celui des hommes qui la composent.

Et il arrive souvent que des situations complexes et délicates amènent le chef d'entreprise à "accuser le coup", se posant de nombreuses questions : comment expliquer cette forte baisse des ventes sur ce secteur d'activité, pourquoi cette absence de rentabilité inquiétante, qu'est-ce qui démotive autant mes salariés, pourquoi ne remportons-nous plus les appels d'offres auxquels nous répondons ?, ...

Toutes ces réflexions et questionnements demandent une analyse rapide pour la mise en place d'actions concrètes pour "recadrer la situation" et, par la même occasion, conserver le moral si vital à celui qui doit "donner le ton" et fixer le cap.

Comment en effet rassurer ses troupes si, soi-même, on est tirailler par le doute et la crainte ? La période que nous traversons est particulièrement difficile et nul ne sait à quelle échéance on  retrouvera un rythme moins chaotique. En attendant, il faut tenir et maintenir ses positions sur son marché.

C'est justement aujourd'hui qu'il faut "se retrousser les manches" et mettre les bouchées doubles pour faire face aux nombreuses difficultés auxquelles sont confrontés les chefs d'entreprise. C'est maintenant qu'il faut faire preuve de créativité, prendre des initiatives audacieuses, renforcer la cohésion du groupe et l'esprit d'équipe.

Je rencontre actuellement certains de mes clients, dirigeants d’entreprise, qui ont une problématique bien identifiée et qui se posent les questions suivantes : suis-je bien entouré, ma « garde rapprochée » est-elle constituée de personnes de confiance sur lesquelles je puisse m’appuyer, les messages sont-ils bien relayés par les membres du « middle-management », ...

Bref, je vois beaucoup de patrons d’entreprise dans le doute. Ils ont souvent une réponse à leur interrogation mais ils ont besoin de faire valider ou invalider ce choix et c’est la raison pour laquelle ils font appel à un conseil extérieur à l’entreprise, neutre et objectif, sans parti pris.

Bien souvent, il s’agit d’un collaborateur, cadre ou chef de service, qui pose problème : son style et ses méthodes de management ne sont plus adaptées à la situation actuelle, sa motivation et son engagement ne sont plus aussi forts, ses comportements et attitudes nuisent à l’efficacité de son service, et cela commence à se voir et à se faire ressentir aussi bien interne qu’à l’extérieur de l’entreprise …

Dans ce type de mission, je demande systématiquement à rencontrer tous les membres de l’équipe de direction et quelques salariés de différents services.

Très vite, je ressens les émotions et identifie les raisons qui amènent certains dysfonctionnements dans l’organisation. Je réalise ensuite une synthèse des entrevues et présente une série de recommandations : quoi faire, comment, avec qui dans l’organisation, quels moyens, quelles ressources, …

Parfois, il faut aller au bout de la démarche et trouver des solutions face à l’inadéquation ou l’inadaptabilité de l’un ou de l’autre.

Il y a bien sûr des possibilités de changement interne : proposer une autre responsabilité à untel qui clairement se sent dépassé par les événements, renforcer l’intégration de tel autre en l’accompagnant dans une démarche de coaching managérial car il manque de confiance en lui, …

Parfois hélas, il faut  valider des décisions plus dures qui, dans l’intérêt de l’entreprise et du collaborateur, peuvent aller jusqu’à la séparation.

Evidemment, dans ce cas, c’est souvent un constat d’échec, mais il vaut souvent mieux mettre un terme à une situation qui ne satisfait aucune des deux parties.

Mon rôle et ma responsabilité consistent à proposer et accompagner des mesures d’urgence qui permettent un changement immédiat dans l’entreprise. Comment peut-on en effet assumer des responsabilités hiérarchiques importantes dans l’entreprise si l’on n’est pas soi-même convaincu de la stratégie globale de l’entreprise à laquelle on appartient et aux projets que celle-ci développe ? Je dis souvent lors de mes audits que pour être convaincant, il faut d’abord être convaincu …